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特殊时期,降薪减员真的能救企业于水火?

发布于:04-17

成本控制,降薪是下下策

人力成本如何控制?最简单粗暴的做法就是裁员。但是,今天即便在疫情最严重、也是裁员难度最小的美国,裁员也并非诸多公司的首选。

如果不能裁员,公司还能做什么来控制人力成本?

积极的绩效管理

疫情期间,很多公司都安排了在家办公。有段子这样调侃:“再不上班,公司就会发现没有我,公司也一样。”

这话从另一个方面也说明,疫情就是一个试金石,把公司里每个人平时的贡献和重要性大小一下子就给验出来了。公司完全可以抓住这个机会,把滥竽充数、绩效低迷的员工排查出来,让不合格的人离开公司,而不是等到一个绩效周期结束后才采取措施,最后反而不必要地增加了劳动关系解除难度和成本。

当然,任何一家追求高绩效文化的公司都应该将绩效管理做成日常。不光在疫情期间要积极管理,在正常时期,也应该把绩效管理当作一件优先工作来落实。

远程办公降低办公成本

这次疫情带来的一大影响就是远程办公软件的异军突起,腾讯会议、企业微信、飞书、ZOOM、华为WeLink等工具大放光芒。很多人发现,原来远程办公也没有那么难,而且,它还大大降低了差旅和办公成本。

那么,我们完全可以借这个机会来做一次反省:

公司未来哪些岗位和工作可以转为常态化的远程办公?
之前的各种出差真的都需要吗?有哪些以后可以砍掉?
办公室的固定工位有多少可以缩减?
 
降薪是最后考虑项

不裁员而降成本的其他办法还包括减少员工工作时长、降低员工薪水、将部分工作转为临时岗位完成,等等。需要注意的是,采取这类措施的公司以生产型企业居多,并且要在国家劳动法允许的范围内操作。

提高人效,放权赋能

在控制成本之外,更需目前所有员工提高工作效率。加强团队管理、建立敏捷组织,都是不错的方式。

提高人效

相信今年很多公司都会实行招聘冻结。一方面人手不能增加了(甚至还会减少),另一方面公司还要发展。这就要求组织提高人效。

所谓人效,最简单的理解就是人均效能,可以用包括人均收入、人均利润、人均产出、单位人均工资产出等指标来衡量。

一家企业的人效到底多少合适?在分析人效数据之前首先要确定人效的标准。一般是看两个维度:

横向维度,和同行业其他公司的人效比较;
纵向维度,看公司的人效指标的增长率。

很多成熟的公司都有一个关于人效的“黄金不等式”,即:人效的增长率必须高于公司利润或收入的增长率。

加强目标管理和团队协作

疫情期间,因为团队远程办公的原因,很多公司都采取了OKR的管理方式。在近期,我与几家做OKR的企业聊天之后发现,他们的一致观点是:OKR能够帮助团队更好地聚焦目标,而且也更加强了跨团队之间的合作。

这两点也是OKR的优势所在,尤其如果企业使用了相关的团队协作系统或软件来辅助OKR的实施之后,团队的工作效率都会带来一个大的提升。

建立敏捷团队

传统企业在组织架构上大多实行科层制,如果信息主要依靠层级结构中一些个别人物的上传下达,那很容易造成信息的失真,以及组织效率的低下。

 薪酬管理,避免目光短视

薪酬占了企业人力成本的大部分,所以薪酬管理一直是HR部门工作的重中之重。

薪酬体系化建设

薪酬工作要体系化,这样才能更好地控制成本和激励员工。很多人都喜欢华为薪酬管理工作中的十六字方针——以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪,它点出了组织在薪酬管理工作中的精髓。

把这十六个字展开一下,具体就是说:组织需要按照岗位职责评估岗位的价值,然后对标外部市场来制定薪酬级别和金额;员工的薪水要与其职责匹配,浮动范围不得超过其所在岗位和级别所允许的范围。

完成薪酬的体系化建设之后,岗位之间的相对价值更加清晰,每个岗位的薪资水平也更有效地对标外部市场,公司实现了将薪酬成本的涨幅纳入可控范围内。

调整薪酬固浮比

调整薪酬的固浮比也是当前一些公司的做法,具体操作:在保持员工薪酬总额不变的情况下,增大浮动薪酬(比如绩效工资、绩效奖金),降低固定工资。


在我国现行的劳动法下做这种调整需要谨慎一点,一般企业不能单方面决定给员工降低固定薪资,除非在某些特殊情况下,比如企业能够自证已经陷入“经营困难”。


正常情况下企业如果要做这种调整,建议企业至少要做到两点:

第一,与员工充分沟通,争取理解和支持;
第二,一定履行合法程序,包括与工会和员工代表的民主协商过程。

当时大家正在讨论,如何给该公司工资低于市场竞争水平的重点人才申请调薪预算。因为这是本年的计划外调薪,因此大家建议这笔预算要有个出处,最好是从别处省下一笔钱。

即便在这种特殊时期,我们做决策的时候也要避免眼光短浅,有时候过于看重短期得失反倒会损害长期利益。人力资源很多工作都需要长期持续不断地投入,才会实现可观的回报。

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